Kata per fare infissi in grado di resistere alla pressione atmosferica di Marte

La testimonianza del direttore di produzione Serrall (urania group) Filippo Maone.

A cura di euxilia.

Come hai iniziato questo percorso?

È stata una scelta aziendale, partita dalla trasformazione lean con tutti i suoi strumenti. Da un’imposizione è diventato un piacere.

Qual è stata la tua prima reazione all’approccio con i Kata?

La prima reazione è stata di confusione… non riuscivo a capire quale sarebbe stato il punto di arrivo. Vedevo l’inizio, vedevo la sfida che mi ero posto, ma non il percorso da seguire. Grazie alla formazione proposta dal mio coach sono diventato a poco a poco consapevole del percorso che dovevo seguire e del come. Per mezz’ora ogni mattina lavoravamo su un tabellone dove ogni giorno monitoravamo la sfida, la condizione attuale, la condizione desiderata e soprattutto gli esperimenti provati finora e quelli da fare.

Quando hai capito che funzionava per te?

Quando ho iniziato ad applicare questo strumento anche al di fuori del lavoro. Ho provato ad applicarlo anche nella gestione della casa, nel metodo con cui insegno a mio figlio. Me lo sono cucito addosso e ho iniziato a notare i risultati, quindi ho iniziato a usarlo ancora di più. Ci sono state anche delle sconfitte ma sono riuscito a vedere delle opportunità.

Prima vedevo le sconfitte come dei problemi, mi sentivo sfiduciato. Adesso riesco a vederle come opportunità di miglioramento. La partita persa in quel momento, se osservata con attenzione, mostra quali sono gli elementi per vincere. Per questo non esistono partite completamente perse.

Quali risultati hai osservato?

I risultati riguardano principalmente tre ambiti. Il primo per importanza per me è quello della consapevolezza. Mi sono reso conto che non ero realmente consapevole di ciò che accadeva intorno a me. Faccio un esempio pratico: c’era un problema, una macchina che smetteva di funzionare. Ogni volta che era successo prima, la mia reazione era stata chiedermi “ok, come lo risolvo?” Il passo successivo era chiamare un manutentore, che si occupava repentinamente di farla ripartire. Risolto. Dopo due settimane, però, la macchina smetteva nuovamente di funzionare. E sono andato avanti così per tantissimo tempo, semplicemente non considerando di approfondire in prima persona quale fosse il reale problema della macchina, quindi andando a cercare delle soluzioni rapide e temporanee. Da quando ho iniziato questo percorso, il mio modo di affrontare gli ostacoli è cambiato. Avevo come sfida personale con il mio coach quella di diminuire i fermi macchina. Quindi per la prima volta mi sono chiesto “perché quel pezzo si rompe sempre?” Ero diventato curioso, e volevo andare fino in fondo. Alla fine abbiamo capito che non andava bene un pistone meccanico, ne serviva uno idraulico. Ho imparato che osservare con attenzione e senza fermarsi alla superficie permette di acquisire consapevolezza del problema vero, quindi significa risolverlo in via definitiva.

Il secondo vantaggio che ho riscontrato riguarda il coinvolgimento delle persone in azienda. Tutto è iniziato dal fatto che avevo delle sfide mie per le quali dovevo condurre degli esperimenti. Non potevo farlo da solo, così ho iniziato a coinvolgere altre persone, delegando. Questo mi ha portato a trasferire la conoscenza che io stesso stavo acquisendo ad altri, che l’hanno fatta propria. La prima cosa che ho notato è stata ad agosto: in passato avrei ricevuto decine di chiamate dalla produzione per richieste di aiuto. Questo agosto ne ho ricevuta una sola. Le persone non sentivano più la necessità di ricorrere a me per qualsiasi cosa, come in passato quando facevo “il pompiere” della situazione: se incontravano un problema, sentivano di aver acquisito un metodo per affrontarlo da sole, procedendo coi propri esperimenti. Adesso vengono da me per comunicarmi delle cose già avvenute, non in cerca di risposte. Questo mi fa capire come si siano responsabilizzati: il fatto che non abbiano più così tanto bisogno di me.

Sentire le persone così coinvolte ha portato a un miglioramento delle relazioni molto significativo. So che si sentono protagonisti come non lo erano mai stati. Si sentono importanti, sentono che non sono lì per premere un tasto o usare un trapano, sentono che quello che fanno ha un valore per noi dirigenti.

Il terzo vantaggio riguarda i numeri. Ci sono stati miglioramenti sostanziali in termini di KPI. La produttività è aumentata, l’efficienza è salita dal 45 all’83%, in alcuni periodi al 90%. Abbiamo ridotto i costi di manodopera dal 24 al 19%. E chiaramente tutti questi numeri si traducono in euro.

Toyota Kata. Guida pratica di Mike Rother. Edizione italiana a cura di euxilia

Come ci si sente ad aver fatto questo salto?  

È costata tanta fatica all’inizio, per far capire alla gente quello che stavamo facendo. I giovani imparano in fretta e si sono adattati al nuovo modello. Quelli che sono qui da 40 anni hanno avuto iniziali difficoltà. È stato il parlare tanto con loro e il coinvolgerli profondamente ad aiutarmi a portarli dalla nostra parte. Adesso sto recuperando, mi sto godendo i frutti di quanto ho seminato. Mi sento soddisfatto di tutti gli obiettivi che abbiamo raggiunto finora, sia dei miei personali che di quelli del mio team. Si è creato un clima per cui la soddisfazione si contagia e la vittoria di uno diventa vittoria di tutti. Vogliamo che le persone possano lavorare in maniera serena, e questo significa che possano sentirsi spesso soddisfatti e venire a lavoro sentendosi motivati. Abbiamo visto quanto questo abbia ricadute positive sui risultati.

Quale impatto ha avuto questo progetto sulla cultura aziendale?

La cultura è sicuramente cambiata, da vari punti di vista. Per prima cosa è cambiata la visione in prospettiva. Io sono dell’idea che tutte le aziende, prima o poi, siano destinate a chiudere. Se prima questa ci sembrava una possibilità vicina, adesso sentiamo di avere le basi per sopravvivere a lungo, e queste basi sono il formarci e aggiornarci sempre. Questo è un ringiovanimento.

Questo interesse per il formarci e aggiornarci io lo vedo anche in persone che non avrei mai pensato. Li vedo che leggono, che si interessano e si informano. Vedo persone andare via molto dopo l’orario di chiusura perché dicono di essersi appassionati. La cultura attuale è improntata dal valore dell’imparare e dell’aggiornarsi. Ed è cambiata anche in termini di senso di appartenenza. Per esempio, prima era difficilissimo trovare persone disponibili a lavorare il sabato, adesso sì. Quando c’è un problema non viene lasciato a chi arriverà nel turno seguente, rispetto a prima osservo che si tende a rimanere e ad occuparsene in prima persona senza “scaricarlo” a chi viene dopo. Si sono anche creati gruppi su Whatsapp dove si condividono problemi, soprattutto di lavoro ma anche personali. C’è un’atmosfera di cooperazione e aiuto. Mi ha fatto molto piacere accorgermi che in questi gruppi privati siamo stati inclusi anche noi responsabili, come se non fossimo più visti come distanti e al di sopra del “gruppo”.

 Che impatto ha avuto e avrà sulla creazione di nuovi leader?

Il leader è diverso dal capo. Il capo è convinto della sua idea, dice agli altri cosa devono fare. Il leader invece  è la “testa” di un team. Ascolta tutto ciò che c’è da ascoltare, facilita la formulazione di una sfida e traccia un percorso. Non è la sua idea o la sua imposizione quello che è determinante, ma la direzione nata da un gruppo. Adesso ognuno di noi, leader in primis, è consapevole di quello che sa e di quello che non sa. Questo aumenta la curiosità di ognuno, la voglia di scoprire cosa fa l’altro. Unendo tutte le idee e le angolazioni di consapevolezza di ciascuno, il gruppo diventa come un unico individuo che è capace di prendere decisioni e affrontare al meglio le sfide forte di una consapevolezza molto elevata.

Che ruolo ha giocato l’applicare il pensiero scientifico rispetto a quello tradizionale?

Il pensiero scientifico si basa su fatti e dati. Devi vedere quello che stai facendo, quello che fa una macchina per poi decidere delle azioni che ti permettano di raggiungere un obiettivo. È un metodo che fornisce uno schema ben preciso di cose da fare per arrivare a un obiettivo. Prima il mio approccio era quello di ipotizzare, provarci, se andava bene ero contento, se andava male non ero realmente consapevole del perché. Misuravo poco, guardavo meno numeri e dati, e spesso non riuscivo a mantenere nel tempo le azioni che mettevo in atto, iniziavo e tipicamente dopo 2 mesi perdevo la spinta. Il più grosso cambiamento che vedo, lo ripeto, è sapere cosa so e cosa mi manca da sapere, questo è cruciale per il mio lavoro. Dal “non lo so” parte tutto. Prima quando qualcuno mi rispondeva “non lo so” lo interpretavo negativamente. Adesso invece la vedo come una cosa onesta e utile da dire, che aiuta a capire in quale direzione è importante espandere la consapevolezza facendo degli esperimenti. Non sono io a dover ovviare a quel “non lo so” con una risposta, anzi. È un punto di partenza.

Il pensiero scientifico mi ha portato inevitabilmente a intraprendere un numero assai maggiore di azioni rispetto a quello che avrei fatto prima: entrando di più nel problema, con curiosità, finisci inevitabilmente per cogliere più aspetti, quindi di fatto agisci di più.

C’è qualcos’altro che vorresti raccontare della tua esperienza?

A volte mi chiedo dove saremo tra vent’anni. Immagino un’azienda ancora giovane, ancora capace di mettere sul mercato prodotti eccellenti e al passo coi tempi. Chissà, magari faremo gli infissi pensati per resistere alla pressione atmosferica di Marte. Mi sono chiesto se, quando questa trasformazione sarà entrata a far parte delle nostre fondamenta e il livello di consapevolezza sarà elevatissimo, continuerò ad avere così tanti stimoli come ne ho adesso. Probabilmente no. Quello che mi piace pensare, però, è immaginarmi in un ruolo diverso.

In quale ruolo?

In quello di insegnante. Insegnerò ai nuovi arrivati come acquisire questa mentalità, questi strumenti. Penso vorrò continuare a trasmettere quello che ho imparato.

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